在新能源產業蓬勃發展的浪潮中，西南分局始終以創新為帆、以實干為槳，在“水、能、城”多元發展格局中破浪前行。自2013年涉足新能源市場以來，分局深耕細作十余載，截至2024年已成功中標新能源項目115個，合同額突破142.69億元，成為企業高質量發展的“新引擎”。然而，新能源項目“工期短、數量多、分布廣”的特性，也讓分局面臨著降低管理成本難、提高人力效能難、設備快速采購難、施工資源統籌難的 “四難”困境。

面對挑戰，分局不等不靠、主動破局。2021年，首個新能源西北區域項目部應運而生，拉開了新能源項目區域化管理探索的序幕。歷經4年實踐，分局逐步構建起“以點帶線、連線成面”的區域化管理布局，通過西北、東南、北方、四川四大新能源區域項目部的協同聯動，實現了從“單點突破”到“整體躍升”的質變，為新能源項目高質量履約注入強勁動力，也為同行業項目管理提供了可復制、可推廣的寶貴經驗。

破局：直面“四難”困境，探索管理新路徑

回溯分局新能源業務的發展歷程，“快速擴張”與“管理適配”的矛盾曾一度凸顯。隨著項目數量從零星幾個增至百余個，傳統“一項目一團隊”的管理模式逐漸“失靈”，四大難題如同“攔路虎”，制約著分局在新能源領域的進一步發展。

“以前每個項目都要配一套完整的管理團隊，短則三五個月、長則一年的項目周期里，團隊剛磨合成熟，項目就收尾了。”分局新能源業務負責人回憶道，傳統模式下，組織機構冗雜重疊、跨項目協同性差，管理成本居高不下。更棘手的是，新能源項目對綜合性、專業性人才需求迫切，但各項目間人才“各自為戰”，溝通交流不暢，西北區域某風電項目曾因缺乏電氣專業人才，導致設備調試進度滯后近半個月；而設備采購方面，因工期緊、采購人員業務能力參差不齊，部分項目出現設備到場延遲，直接影響施工進度；施工資源統籌上，協作隊伍局限于單個項目，資源利用率低，綜合施工成本難以壓降。

“必須打破‘各自為戰’的壁壘，找到一條適合新能源項目的管理新路。”基于這一共識，分局班子團隊經過多輪調研、論證，最終確定以“區域化管理”為突破口，通過整合區域資源、優化管理架構，破解“四難”困境，推動新能源業務從“規模擴張”向“質量效益”轉型。

構建：科學劃分區域，分層級聯動發力

區域化管理的核心，在于“合理劃分、高效協同”。分局按照“同一區域、相同專業、相同業主” 的原則，結合項目難易程度、盈利水平、體量大小等因素，科學劃定區域項目部管理范圍，確保資源調配最優化、管理效能最大化。

如今，分局新能源區域化管理格局已清晰成型：西北區域項目部統籌3個項目組，東南區域項目部管理2個項目組，北方區域項目部管理3個項目組，四川區域項目部管理3個項目。這種“區域統籌 + 項目執行”的架構，既避免了資源分散，又能精準對接不同區域、不同業主的需求。

在管理機制上，分局構建了“分局-區域項目部-項目組” 三級聯動體系，明確各層級職能定位，形成“同軸共轉”的管理合力。分局作為“利潤管控中心”，發揮頂層設計作用，負責區域項目履約、生產經營全要素督導，從戰略層面把控方向；區域項目部承擔“成本控制中心”職責，對區域內項目的進度、質量、安全、經營成本、財務資金、設備物資、黨建等工作負總責，是區域管理的 “中樞神經”；項目組則以“現場執行單元”為定位，專注于完成現場施工任務，確保各項指令落地見效。

“以前項目遇到問題，得層層上報、多方協調，耗時又耗力。現在有了區域化管理，200公里內的資源2小時就能調配到位。” 北方區域項目部經理舉例說，2024年新疆博州項目突發設備故障，區域項目部立即從相鄰項目組調配備用設備，僅用5小時就完成更換，避免了工期延誤。這種“上下聯動、區域協同” 的機制，讓管理效率實現了質的飛躍。

賦能：項目管理成效，高質量履約結碩果

經過四年探索，分局新能源區域化管理逐步成熟，在成本控制、管理效能、技術共享、市場開發、人才培養等領域形成了一系列可圈可點的先進經驗，為項目高質量履約提供了堅實保障。

“以量換價”“資源統籌”是分局區域化管理降本增效的“兩大法寶”。在采購環節，分局通過區域聯合采購機制，憑借規模化采購形成強大議價能力，精準管控采購價格。2024年，西北區域哈密北風電、木壘風電項目通過鋼筋“以量換價”，直接節約采購資金26.29萬元；北方區域則抓住鋼筋市場價格低谷期果斷鎖價，一舉節省采購資金435.5萬元。設備物資統籌調配同樣成效斐然。各區域項目部設立專門的設備物資管理部門，對區域內項目的設備、主材、周轉材料進行集中管理、統一調配。截至2024年底，通過設備跨項目調配、主材合理節約等方式，累計節約資金876.52萬元。東南區域宕昌項目組進場時，正是借助區域資源統籌優勢，迅速從欽南那思項目、隴西項目調集協作隊伍，僅用3個月就實現升壓站封頂，5個月完成103公里送出線路貫通，創造了新能源項目建設的“宕昌速度”。

人力成本的有效壓縮，更是區域化管理的“亮點”。通過盤活人力資源、實現跨項目共享，分局在新能源產值大幅增長的同時，管理人員占比僅小幅上升。2020 年，分局新能源項目產值6.75億元，管理人員占比15%；2024年，產值增至13.2 億元（增長 96%），管理人員占比僅升至 20%（增長5%），人力效能提升顯著。此外，區域內項目手續辦理、專項驗收由專人負責，憑借“熟悉流程、熟悉人員” 的優勢，大幅提高了業務辦理效率，進一步降低了管理成本。

在管理質效提升上，區域化管理的 “協同效應” 無處不在。新項目中標后，區域內項目可相互借鑒合同談判經驗、變更索賠思路，為項目履約“鋪路搭橋”；項目前期策劃階段，區域內經驗豐富的經營人員集中編制目標成本、分包切塊方案，讓項目快速“起跑”；分包管理方面，區域項目部按工序建立分包商資源庫，對分包商履約情況進行動態評價，既培養了一批優秀的當地分包商，又通過統一調配控制了分包價格，降低了實施成本。針對履約中的“疑難雜癥”，分局構建了“三級對接”機制：項目組對接業主項目部解決現場問題，區域項目部對接業主項目公司攻克疑難問題，分局領導對接業主高層解決“卡脖子”問題。

“技術不獨享，成果共分享”，是分局區域化管理在技術領域的核心理念。為減少跨項目適配成本，分局統一制定了方案標準模板、施工工藝流程、安全準則等，形成可復制的技術成果，在各區域項目推廣應用。同時，搭建區域級管理平臺，統籌進度管控、安全監管、應急響應等工作，打破了單項目 “信息孤島”，實現了跨區域經驗共享與問題聯動處理。在科技創新方面，分局針對同區域、同類型項目的核心技術難題，統籌區域資源開展聯合攻關，形成了“區域互帶、互動”的科技創新體系。截至2024年，分局新能源項目共獲得省級工法4項、省部級QC成果8項、發明專利1項、實用新型專利10項，4項工程獲評省部級優質工程獎，建設成果總體達到國內領先水平。

“干一項工程、立一座豐碑、交一方朋友”，這是分局在區域市場開發中始終堅守的理念。通過優質履約，分局實現了“以點帶面、滾動開發”的良好局面。以新華水力發電公司博州三標項目為輻射點，分局憑借過硬的工程質量和高效的履約能力，成功中標博州五標項目；以國家電投木壘風電項目為基礎，進一步拿下國家電投哈密風電、哈密光伏等項目。僅國家電投一家業主，分局就累計獲取76個項目，成為業主信賴的“合作伙伴”。為推動區域市場持續拓展，分局還建立了“區域項目經理雙責制”，明確區域項目經理既要管好項目履約，也要負責區域市場開發、客戶維護。各區域項目部對轄區內新能源項目及業主進行深度跟蹤，從項目前期手續辦理階段就主動對接，到招標階段開展多級營銷，確保市場營銷 “全過程、無死角”。

新能源項目專業性強但單一，亟需“一專多能”的復合型人才。基于此，分局以區域化管理為契機，建立了一套完善的人才培養體系，著重培養兼具專業技術、生產指揮、溝通協調、手續辦理能力的復合型人才。“專家組傳幫帶”是人才培養的重要方式。分局組建由資深工程師、項目經理組成的專家組，定期深入各區域項目開展現場指導，通過“師徒結對”“技術講座” 等形式，幫助年輕員工快速成長。同時，通過科技成果輸出、跨項目工作交流、對標學習、現場考察考核等方式，不斷提升員工綜合素質。截至2024年，分局已通過區域化管理培養電氣專業人員23人，為新能源業務發展提供了堅實的人才支撐。

十余載深耕新能源市場，四年探索區域化管理，分局以創新破局、以實干作答，走出了一條“整合區域資源、推進精益管理”的高質量發展之路。未來，分局將繼續圍繞“科技、效率、人才、品牌”四大要素，貫徹“一切工作到項目、一切聚焦干項目”的思想，持續深化區域化管理探索，打造懂經營、善管理、通技術、會溝通、強執行的管理團隊，以全新姿態在新能源產業浪潮中破浪前行，為推動行業高質量發展貢獻更多“四局智慧”和“四局力量”。